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- 《精益思想》读后感
- 第1节：前言 从精益生产到精益企业
- 第2节：绪论 和muda针锋相对的精益思想
- 第3节：绪论 确定价值
- 第4节：绪论 识别价值流
- 第5节：绪论 流动
- 第6节：绪论 拉动
- 第7节：绪论 尽善尽美
- 第8节：绪论 我们现在就能得到的好处
- 第9节：绪论 停滞消除剂
- 第10节：价值 是一所房子，还是一种没有麻烦的经历
- 第11节：价值 从向传统价值的定义挑战开始
- 第12节：价值 按整个产品来定义价值
- 第13节：价值 精益企业重新考虑价值时的关键所在
- 第14节：价值 目标成本
- 第15节：价值流 从货架通道里观察
- 第16节：价值流 一提盒可乐的价值流
- 第17节：价值流 生产可乐
- 第18节：价值流 引起muda的根本原因
- 第19节：价值流 订购可乐
- 第20节：价值流 造成可乐
- 第21节：价值流 让价值流分析发挥作用
- 第22节：流动 成批与排队的世界
- 第23节：流动 流动的技术
- 第24节：流动 自行车从成批生产到流动生产
- 第25节：流动 自行车的设计
- 第26节：流动 自行车的接单
- 第27节：流动 自行车的生产
- 第28节：流动 适当的地点
- 第29节：流动 把流动思想用于任何活动
- 第30节：流动 工作中的流动；像流动那样工作
- 第31节：流动 只有流动是不够的
- 第32节：拉动
- 第33节：拉动 过去糟糕的生产
- 第34节：拉动 服务于拉动的精益生产方式
- 第35节：拉动 从理论到实践
- 第36节：拉动 精益分销技术
- 第37节：拉动 均衡进度需要均衡销售
- 第38节：拉动 过去糟糕的轿车维修服务
- 第39节：拉动 从维修场地拉动
- 第40节：拉动 从维修场地到原材料的拉动
- 第41节：拉动 仅仅是开始
- 第42节：拉动 混乱是真的吗
- 第43节：拉动 是否真的必须有商业周期
- 第44节：拉动 在追求尽善尽美中拉动价值
- 第45节：尽善尽美 增长的途径
- 第46节：尽善尽美 捷径
- 第47节：尽善尽美 持续进行根本性的和不断的改进
- 第48节：尽善尽美 尽善尽美的蓝图
- 第49节：尽善尽美 集中精力消灭muda
- 第50节：尽善尽美 去掉惰性，开始起步
- 第51节：第二部分 从思想到行动：精益的飞跃
- 第52节：简单事例
- 第53节：简单事例 精益革命
- 第54节：简单事例 最终结果
- 第55节：简单事例 如“流”的工作
- 第56节：简单事例 最后步骤
- 第57节：简单事例 超越简单事例
- 第58节：复杂事例
- 第59节：复杂事例 我们差点让自己准时死亡
- 第60节：复杂事例 变革代理人
- 第61节：复杂事例 理论知识
- 第62节：复杂事例 线模公司的精益化
- 第63节：复杂事例 首先处理过剩人员和钉子户
- 第64节：复杂事例 教会人们如何去观察
- 第65节：复杂事例 反复改进每一个价值流
- 第66节：复杂事例 再造生产组织，为价值流开辟道路
- 第67节：复杂事例 引进精益财务系统和记分牌
- 第68节：复杂事例 降低库存
- 第69节：复杂事例 创建一个精益部门
- 第70节：复杂事例 为获得灵活性而提供铁的工作保证
- 第71节：复杂事例 再造产品开发系统，为价值流开辟道路
- 第72节：复杂事例 整改接单过程
- 第73节：复杂事例 将工薪和利润联系起来
- 第74节：复杂事例 改进供应商
- 第75节：复杂事例 制定一项发展战略
- 第76节：复杂事例 五年后的成绩记录
- 第77节：复杂事例 但是，对问题更严重的企业怎么样呢
- 第78节：严峻的考验
- 第79节：严峻的考验 从美国系统到大量生产
- 第80节：严峻的考验 鹰的起飞
- 第81节：严峻的考验 二战时形成大量生产方式的动力
- 第82节：严峻的考验 喷气推动的鹰
- 第83节：严峻的考验 鹰的第一次坠落
- 第84节：严峻的考验 是较精益而非精益，是必须而非足够
- 第85节：严峻的考验 1991年创造出的危机
- 第86节：严峻的考验 从大到不太大，从流程到流动
- 第87节：严峻的考验 仅有精益知识是不够的
- 第88节：严峻的考验 第二个变革代理人
- 第89节：严峻的考验 拔掉钉子户
- 第90节：严峻的考验 调整两项主要活动
- 第91节：严峻的考验 十亿美元的房间
- 第92节：严峻的考验 超大装备的遗迹
- 第93节：严峻的考验 连续流动发动机
- 第94节：严峻的考验 同时发生的质量危机
- 第95节：严峻的考验 实际生产的最终结果
- 第96节：严峻的考验 不能倒退之点
- 第97节：严峻的考验 下一步飞跃
- 第98节：严峻的考验 教训和下一步骤
- 第99节：严峻的考验 精益思想对其他工业企业又如何呢
- 第100节：精益思想和德国技术
- 第101节：精益思想和德国技术 从贫穷到富有的初步成功
- 第102节：精益思想和德国技术 保时捷是一个典型的德国企业
- 第103节：精益思想和德国技术 出现危机
- 第104节：精益思想和德国技术 变革代理人
- 第105节：精益思想和德国技术 进攻计划
- 第106节：精益思想和德国技术 日本能人的到来
- 第107节：精益思想和德国技术 处理就业问题
- 第108节：精益思想和德国技术 工人和工会的反应
- 第109节：精益思想和德国技术 整顿供货队伍
- 第110节：精益思想和德国技术 整顿产品计划
- 第111节：精益思想和德国技术 整顿产品开发系统
- 第112节：精益思想和德国技术 成绩记录
- 第113节：精益思想和德国技术 下一个挑战
- 第114节：精益思想和德国技术 对德国传统的暗示
- 第115节：精益思想和德国技术 德国和日本
- 第116节：大丰田 小昭和
- 第117节：大丰田 小昭和 昭和的危机
- 第118节：大丰田 小昭和 最初的努力
- 第119节：大丰田 小昭和 一个思想矛盾
- 第120节：大丰田 小昭和 支撑精益化的新型组织
- 第121节：大丰田 小昭和 从硬改善到软改善
- 第122节：大丰田 小昭和 最后因素：重新思考订单接收和生产计划
- 第123节：大丰田 小昭和 最终结果：精益的成功
- 第124节：大丰田 小昭和 丰田的精益状况
- 第125节：大丰田 小昭和 一种不服输态度的好处
- 第126节：大丰田 小昭和 创造性的危机
- 第127节：大丰田 小昭和 丰田的缓慢行进
- 第128节：大丰田 小昭和 相应的改革
- 第129节：大丰田 小昭和 完善生产环节改革
- 第130节：大丰田 小昭和 完善平行化改革
- 第131节：大丰田 小昭和 今日之丰田
- 第132节：大丰田 小昭和 精益思想在丰田公司之外的传播
- 第133节：小昭和 大丰田 日本今日面临的挑战
- 第134节：大丰田 小昭和 一样的步骤
- 第135节：行动计划
- 第136节：行动计划 开始起步
- 第137节：行动计划 寻找一个变革代理人
- 第138节：行动计划 获得知识
- 第139节：行动计划 通过抓住危机或通过创造危机来寻找一个杠杆
- 第140节：行动计划 暂时忘掉宏伟的战略
- 第141节：行动计划 绘制你的价值流图
- 第142节：行动计划 尽快开始重要的和看得见的行动
- 第143节：行动计划 要求立竿见影
- 第144节：行动计划 一旦你得到了动力，尽快扩展你的变革范围
- 第145节：行动计划 创建一个组织机构，引导你的价值流
- 第146节：行动计划 按照产品族和价值流重组你的公司
- 第147节：行动计划 创建一个精益促进机构
- 第148节：行动计划 从一开始就要处理好多余人员
- 第149节：行动计划 策划一个增长战略
- 第150节：行动计划 消除钉子户
- 第151节：行动计划 当你把一些东西确定下来后，再确定一次
- 第152节：行动计划 进两步退一步，可以；止步不前，不行
- 第153节：行动计划 建立鼓励精益思想的业务系统
- 第154节：行动计划 利用策略部署发布法
- 第155节：行动计划 创建一个精益会计系统
- 第156节：行动计划 为与你公司的业绩有关的人员支付报酬
- 第157节：行动计划 使一切透明
- 第158节：行动计划 向每个人传授精益思想及技能
- 第159节：行动计划 把你的“工装”调整到适当规模
- 第160节：行动计划 完成转型
- 第161节：行动计划 按照上述步骤转换你的供应商和用户
- 第162节：行动计划 发展全球精益战略
- 第163节：行动计划 五年承诺的必然结果
- 第164节：行动计划 下一个飞跃
- 第165节：精益企业 流动的渠道，渠道的流域
- 第165节：精益企业
- 第166节：精益企业 结束工业冷战
- 第167节：精益企业 轮换职务
- 第168节：精益企业 未来的职能
- 第169节：精益企业 企业的作用
- 第170节：精益企业 三种工业传统中的精益企业
- 第171节：精益企业 对美国的挑战
- 第172节：精益企业 对德国的挑战
- 第173节：精益企业 对日本的挑战
- 第174节：精益企业 前面的路还很长
- 第175节：想象尽善尽美
- 第176节：想象尽善尽美 长途旅行
- 第177节：想象尽善尽美 医疗
- 第178节：想象尽善尽美 食品生产和分销
- 第179节：想象尽善尽美 建筑业
- 第180节：想象尽善尽美 短途内的个人出行机动性
- 第181节：想象尽善尽美 想象的力量
- 第182节：想象尽善尽美 我们马上就可以得到的好处
- 第183节：后记 精益网络
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《精益思想》内容简介
精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（Lean Production）方式，精益生产方式造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。世界汽车工业重心已向日本倾斜。 精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。